Pour ou contre l’intégration de critères carbone chez les donneurs d’ordre

La décarbonation ne se joue plus seulement dans les usines, elle se décide aussi dans les appels d’offres, et la question agite désormais les directions achats : faut-il imposer des critères carbone aux fournisseurs, au risque de renchérir les coûts et de bousculer les délais, ou est-ce devenu une évidence pour tenir les trajectoires climatiques et répondre aux attentes des clients, des investisseurs et des régulateurs ? Entre exigences de transparence, contraintes de mesure et rapports de force dans la chaîne de valeur, les donneurs d’ordre avancent sur une ligne de crête.

Le carbone s’invite dans les appels d’offres

Ce n’est plus un « sujet RSE » cantonné à un rapport annuel. Dans un nombre croissant de secteurs, les critères carbone entrent directement dans les cahiers des charges, avec une logique simple : l’empreinte climatique d’une entreprise se situe massivement dans sa chaîne d’approvisionnement, et les donneurs d’ordre sont attendus au tournant. Le cadre de référence le plus utilisé, le Greenhouse Gas Protocol, distingue les émissions directes (scope 1), celles liées à l’énergie achetée (scope 2) et, surtout, celles de la chaîne de valeur (scope 3), souvent majoritaires. D’après le CDP, les émissions de scope 3 représentent en moyenne la plus grande part de l’empreinte des entreprises, et peuvent être plusieurs fois supérieures aux scopes 1 et 2 selon les industries.

En Europe, l’accélération est aussi réglementaire. La directive CSRD, qui élargit et durcit les obligations de reporting extra-financier, pousse les grands groupes à documenter leurs impacts, risques et opportunités, et à exiger des données de leurs fournisseurs pour tenir des informations auditables. La CSDDD, sur le devoir de vigilance, renforce la logique de responsabilité sur la chaîne de valeur, même si son application opérationnelle se construit encore. Ajoutez la pression de certains clients publics et privés, des investisseurs, et des acteurs qui se sont engagés dans des trajectoires SBTi : l’achat devient un levier de décarbonation, et le « prix » ne suffit plus à départager les offres.

Dans la pratique, les donneurs d’ordre commencent par des critères assez concrets : demande d’un bilan GES, déclaration d’objectifs chiffrés, transparence sur l’énergie utilisée, taux de matière recyclée, logistique bas carbone, plan d’amélioration avec jalons. La sophistication vient ensuite : analyse de cycle de vie sur des familles d’achats critiques, exigence de données primaires plutôt que de facteurs d’émission génériques, clauses de révision assorties d’indicateurs de performance carbone. Et c’est là que la friction apparaît : comment comparer deux offres quand les méthodes et les périmètres diffèrent, quand la donnée est incomplète, et quand la maturité carbone des fournisseurs est très hétérogène ?

Des gains réels, mais une mesure imparfaite

Imposer des critères carbone peut produire des résultats tangibles, à condition d’assumer une montée en maturité progressive. Dans les secteurs à forte intensité carbone, un changement de matière, un basculement vers une énergie moins émettrice, ou une optimisation logistique se traduisent rapidement en tonnes de CO₂e évitées, et parfois en économies, notamment quand la sobriété énergétique réduit la facture. La multiplication des « coûts du carbone » internes, utilisés par certaines entreprises pour arbitrer des investissements, renforce ce mouvement : même sans taxe explicite, la tonne de CO₂ devient un paramètre de décision.

Le problème, c’est que la mesure reste imparfaite, et que l’exigence de précision peut se retourner contre l’objectif. Beaucoup de fournisseurs, surtout les PME, n’ont pas de données primaires robustes, et s’appuient sur des estimations. À l’autre extrémité, certains grands groupes disposent d’outils sophistiqués, ce qui crée un avantage compétitif qui n’est pas toujours corrélé à la performance réelle, mais à la capacité de documenter. Autre limite : l’obsession de la métrique peut conduire à optimiser ce qui est mesuré plutôt que ce qui compte, par exemple en jouant sur des périmètres, des hypothèses d’allocation, ou des facteurs d’émission trop favorables.

Les référentiels existent, mais l’harmonisation est loin d’être totale. Entre l’ACV, les Product Carbon Footprints, les approches « spend-based » pour estimer le scope 3, et les plateformes de collecte de données fournisseurs, les méthodes cohabitent. La Commission européenne a poussé, avec la méthodologie PEF (Product Environmental Footprint), une forme de standardisation pour certains produits, mais le passage à l’échelle est complexe. Résultat : un acheteur peut se retrouver avec des « grammes de CO₂e » calculés de manière non comparable, et une difficulté à transformer la contrainte en décision opérationnelle.

Pour éviter l’impasse, les entreprises les plus avancées adoptent souvent une stratégie en deux temps : d’abord exiger un socle de transparence, ensuite demander des plans de progrès, et n’utiliser la donnée carbone comme critère discriminant fort que sur des segments où la comparabilité est suffisante. Cela suppose une gouvernance achats-climat solide, des audits ponctuels, et des clauses qui privilégient la trajectoire plutôt que la perfection immédiate, sinon le dispositif devient punitif, et il fragilise les chaînes d’approvisionnement.

Le risque d’exclure les PME, donc d’appauvrir l’offre

À qui profite la montée en puissance des critères carbone ? Potentiellement à ceux qui ont déjà les moyens de se conformer, de mesurer, de certifier, et d’absorber les coûts de transformation. Pour les PME, la marche est plus haute : temps passé à collecter les données, besoin d’outils, parfois recours à des prestataires externes, et incertitude sur le retour sur investissement. Or, l’économie française repose sur un tissu dense de sous-traitants, souvent spécialisés, et parfois indispensables à la continuité industrielle. Les exclure de facto, parce qu’ils n’ont pas encore la donnée carbone au niveau exigé, revient à réduire la concurrence, à rigidifier les chaînes, et parfois à augmenter les prix.

Le sujet n’est pas théorique. Dans de nombreux appels d’offres, l’exigence d’un bilan GES « complet » ou d’une trajectoire validée peut écarter des acteurs pourtant performants sur le terrain, mais moins outillés sur le reporting. Le risque est double : concentrer le marché entre quelques grands fournisseurs et transformer le critère carbone en barrière à l’entrée. C’est un paradoxe, car la transition a besoin d’innovation, de diversité d’offres, et de solutions de niche, notamment dans l’économie circulaire, la réparation, ou la relocalisation de certaines productions.

La réponse passe souvent par un accompagnement gradué : définir des niveaux d’exigence adaptés à la taille et au risque, proposer des délais, mutualiser des outils, et accepter des estimations au départ, tout en fixant une trajectoire d’amélioration. Certaines entreprises construisent des programmes fournisseurs, avec formations, modèles de calcul simplifiés, ou incitations contractuelles. D’autres intègrent des clauses de partage de gains : si un fournisseur réduit ses émissions et ses coûts, une partie du bénéfice peut être partagée. L’idée est claire : faire du critère carbone un moteur de modernisation, pas un mécanisme d’exclusion.

Dans ce contexte, l’acheteur devient chef d’orchestre, et il doit concilier performance économique, robustesse supply chain, et réduction d’empreinte. Pour structurer cette montée en compétences, certaines organisations s’appuient sur des expertises externes, par exemple Buying & Solutions : cabinet de consulting achat, afin de cadrer les méthodes, de fiabiliser la collecte, et d’intégrer les exigences climat sans casser les équilibres opérationnels. La réussite se joue souvent dans ce dosage : assez d’ambition pour transformer, assez de pragmatisme pour tenir les volumes, la qualité et les délais.

Mettre un prix au carbone, ou changer les règles

Faut-il être « pour » ou « contre » l’intégration de critères carbone chez les donneurs d’ordre ? Dans les faits, la question se déplace : le mouvement est déjà enclenché, et l’enjeu est de choisir la bonne architecture. Deux grandes approches se dessinent. La première consiste à ajouter un critère carbone au côté du prix et de la qualité, avec une pondération explicite, ce qui oblige à arbitrer, et donc à assumer. La seconde vise à transformer les règles du jeu, en fixant des exigences minimales, des seuils, ou des trajectoires, et en réservant la compétition aux fournisseurs capables de s’y inscrire.

La pondération a un avantage : elle rend visible le compromis, et elle permet de progresser sans brutalité, surtout si le poids du carbone augmente dans le temps. Mais elle expose à une critique immédiate : si le carbone ne pèse que 5 % ou 10 %, il devient un alibi, et il ne change pas la décision finale. À l’inverse, si le carbone pèse 30 % ou 40 %, les directions achats se retrouvent avec des surcoûts à expliquer, et des débats internes, notamment quand les marchés sont déjà sous tension. Dans un contexte de volatilité des prix de l’énergie et des matières premières, l’acceptabilité budgétaire devient un facteur politique, y compris en interne.

Changer les règles, en posant des exigences minimales, peut paraître plus efficace, mais plus risqué. Fixer un seuil d’intensité carbone, imposer une énergie bas carbone, ou exiger un plan de réduction chiffré, c’est clarifier la direction. Cependant, si le marché fournisseur n’est pas prêt, le donneur d’ordre peut se retrouver en impasse, avec moins d’offres, des délais plus longs, et un risque de dépendance. La bonne méthode dépend donc du secteur, de la criticité des achats, du niveau de concurrence, et de la maturité des fournisseurs.

Une troisième voie gagne du terrain : internaliser un « shadow price » du carbone dans l’évaluation économique, afin de comparer les offres à prix complet. Ce mécanisme, déjà utilisé pour certains investissements, rend le carbone comparable au coût, et il prépare les entreprises à des politiques climatiques plus strictes. Mais il suppose une gouvernance forte, une méthode transparente, et une capacité à expliquer les choix, surtout quand les écarts de prix sont significatifs. Autrement dit, intégrer le carbone n’est pas seulement un acte technique, c’est une décision stratégique qui engage la compétitivité, la résilience, et la crédibilité.

Ce que les donneurs d’ordre peuvent faire dès maintenant

Commencez par des achats pilotes, sur 2 ou 3 familles à fort impact, et fixez un budget d’accompagnement pour les fournisseurs. Pour les projets complexes, planifiez 3 à 6 mois supplémentaires de cadrage. Mobilisez les aides disponibles via l’ADEME et Bpifrance selon l’éligibilité, et formalisez une trajectoire carbone contractuelle, avec des points d’étape clairs et vérifiables.